Przyszłość po COVID-19. Próby prognozowania w oparciu o medialne “tu i teraz”

Poniższy tekst powstał na podstawie prezentacji, którą zainaugurowaliśmy Zawartości w wersji online, czyli naszą współorganizowaną z Uniwersytetem SWPS konferencję o ciekawych insightach dla branży komunikacyjnej. Wystąpienie zobaczyć można tutaj: 

https://www.facebook.com/zawartosci/videos/1490021831177162/

Prezentacja jest dostępna tutaj:

Duński fizyk Niels Bohr, w tym nieco już „wytartym”, bo często używanym przy okazji rozmów o przyszłości, cytacie wskazuje na główny problem wszelakich projektów typu foresight. Bohr powiada:

Jeśli przyszłość w ogóle można przewidzieć, to jest to istotnie niesłychanie trudne wyzwanie.

Wszelkie predykcje tego typu opatrzone są już na wstępie bowiem deklaracją olbrzymiej ostrożności, okresem warunkowym, w którym zabezpieczamy się przed brakiem sprawdzalności naszych prognoz. Tego typu mechanizmem, pełniącym również funkcję retoryczną, jest chociażby charakterystyczna dla metody foresightowej mnogość sporządzanych scenariuszy przyszłości (foresight zakłada ich zawsze kilka), z których każdy przecież może okazać się fałszywy. Musimy jednak pamiętać, że sam fakt ich powstania sam w sobie nadaje już kierunek debatom na temat tego, co ma dopiero nadejść. Oparcie foresightu na selektywnie wybranych źródłach danych (zawsze przecież tych, a nie innych – każdorazowo decydują autorzy), wyodrębnienie czynników zmian, już sam fakt stymulowania debaty o przyszłości jest wywieraniem określonego wpływu na jej kształt. Prognozujemy, żeby podejmować decyzje, żeby być przed konkurencją, żeby być przygotowanym.

Śledząc mnogość dywagacji na temat tego, jak będzie wyglądał świat po pandemii koronawirusa, a predykcje tego typu stały się teraz niesłychanie popularne, z resztą jak predykcje wszelkiego rodzaju w ostatnim czasie, można by się zastanowić, dlaczego jeszcze nikt nie zadał ekspertom klasycznego pytania-prowokacji: 

Skoro tak się znasz na trendach i prognozach, to czemu nie przewidziałeś pandemii? 

Trendy, forecasty czy średnio- i długofalowe scenariusze estymujące jak, i czy w ogóle zmieni się nasza rzeczywistość po pandemii, same w sobie stały się trendem wznoszącym wiele online’owych seminariów. Przecież tylko tak aktualnie możemy w nich uczestniczyć, ale kwestia, jak mogłoby się zdawać, dość zasadnicza, czyli:

Po co nam to całe przewidywanie, skoro nikt nie przewidział pandemii?

Nie pojawia się w nich bodaj w ogóle. Pomijając już niekonkluzywność tak sformułowanego pytania, w kontekście samej natury badań typu foresight, istnieje na nie, wbrew obiegowym opiniom odpowiedź, a brzmi ona: 

Ktoś jednak przewidział. Poniekąd. 

13 lat temu na łamach biuletynu Amerykańskiego Towarzystwa Mikrobiologii przeczytać mogliśmy następujące zdanie: Obecność ogromnego rezerwuaru różnego typu wirusów na bazie SARS-CoV występujących u nietoperzy w połączeniu z kulturą spożywania egzotycznych zwierząt w południowych Chinach, jest bombą zegarową. Nie tylko zatem pandemię, z którą przyszło nam się teraz zmierzyć, w pewnym sensie „przewidziano”, ale też prognozowano ją, w zasadzie, z dokładnością do geotargetowania. Chiny, ich południowa część, targi z egzotycznymi zwierzętami, zupa z nietoperza itd. Z resztą niezależnie od fragmentu przytoczonej publikacji, aktualny stan rzeczy dało się przewidzieć jako prawdopodobny, nie jest to przecież losowy zestaw cyfr w totolotku, ale, jak się okazuje, dająca się wpisać w ramy analitycznej estymacji opartej o niegdyś dostępne dane, potencjalna prognoza. Jak widać na powyższym przykładzie, jest zatem możliwe przewidywanie przyszłości – różne od wróżbiarstwa i w tym właśnie sensie różni się ono od np. przepowiadanej przez niektórych apokalipsy zombie, która na tę chwilę jest nie tyle nieweryfikowalna, co niemożliwa do sfalsyfikowania. 

UWAGA METODOLOGICZNA

Nasuwa się więc kolejne pytanie: 

Skoro możliwe było antycypowanie naszej niewesołej teraźniejszości, to dlaczego nikt z tą wiedzą nic nie zrobił? 

Co z tej, lekko mówiąc, niezręczności wynika dla sektora trendspottingu, analityki, foresightów, czy nawet procesów planowania strategicznego? Otóż obok mapowania technologii, metody delfickiej, analizowania ogromnych zbiorowości big data i monitorowania mediów w prognozowaniu scenariuszy przyszłości, formułowaniu predykcji i wyodrębnianiu czynników zmian, które mają, lub mogą formować przyszłe tendencje i zjawiska nie można pomijać jednej ważnego aspektu: czynnika ludzkiego, naszego nastawienia do (potencjalnych) zmian. Mówiąc krótko: 13 lat temu niektórzy ludzie coś wiedzieli, badali to teraz nieważne – tym, co jest dla nas istotne, jest fakt, że wówczas nikogo to szerzej, czy zbytnio nie obchodziło. Nikt nie był postawiony w sytuacji, w której musiał (w tym sensie, iż nie miał wyboru) się do tego zbioru faktów odnieść. My dziś jesteśmy dokładnie w tej sytuacji. Stąd właśnie nasza uwaga skierowana została na ten i kilka innych artykułów traktujących o potencjalnym, a na nasze nieszczęście już aktualnym, niebezpieczeństwie wirusów z grupy SARS-COVID. Nie jest tak, że te teksty, te predykcje nie istniały wcześniej.  

W tym sensie, bardziej niż Bohr przyda nam się dziś inny cytat, Williama Gibsona, jednego z twórców literatury cyberpunkowej: 

O przyszłości nie da się nic nowego powiedzieć. Przyszłość jest teraz, tylko nierówno rozłożona. 

Mówiąc o przyszłości, mówię więc o zmianach w naszym nastawianiu do tego, co już było/jest (możliwe), ale zostało dopiero teraz „odpalone” z uwagi na obecną sytuację, co do której nie już mamy wyjścia – musimy się odnieść. Robimy to zarówno my, jak i rynek. Przynajmniej próbujemy. Pandemię rozumiem zatem jako swoisty „trigger” zmian w naszym nastawieniu do co najmniej kilku spraw (co może mieć całkiem poważne konsekwencje na przyszłość). 

Poniżej przedstawiam krótką selekcję zjawisk, tendencji, które mogą się wydać znajome, ale z uwagi na rozmaite implikacje obecnej sytuacji mogą również stanowić oznaki radykalnej zmiany w porównaniu do tego, do czego przywykliśmy przed wybuchem pandemii. Mówię tu o zmianach istotnych z punktu widzenia biznesu, rynku pracy, sektora kreatywnego czy też codziennego funkcjonowania nas samych. Benchmarkiem mogą być w tym przypadku Chiny, które deklarują wypłaszczenie krzywej zachorowań oraz, również na poziomie gospodarczym, deklarują stopniowy powrót do, no właśnie, już niekoniecznie takiego samego sposobu funkcjonowania jak przed pandemią – niektórzy nazywają to tzw. „nową rzeczywistością”. Z uwagi na tę referencję, ale też na podstawie dających się wyodrębnić medialnych nastawień i dostępnych danych (w tym też sprzed wybuchu pandemii) te triggerowane przez COVID-19 zmiany mogą uchodzić za co najmniej prawdopodobne. 

ZMIANY W MODELU PRACY

Obserwowalne obecnie zmiany w modelu pracy wydają się oczywiste, większość z nas pracuje online, zdalnie, rotacyjnie lub ograniczyło w ramach swoich codziennych obowiązków spotkania z innymi ludźmi. Nawet sejm. Żeby zilustrować to, o czym mówiłem wcześniej, trzeba zauważyć, że mogliśmy to robić i w ograniczonym zakresie robiliśmy to już wcześniej. Zoom, Skype czy Google Classroom nie zostały oczywiście stworzone na potrzeby pandemii. W zasadzie wszystkie firmy sektora SSC/BPO, a przecież nie tylko, mają w standardach organizacyjnych home office, zdalny desktop czy połączenia konferencyjne ze współpracownikami, którzy równie dobrze mogą pracować w tzw. real time na innym kontynencie. Nauczanie online również nie jest nowością – szereg kursów na uczelniach wyższych odbywa się wyłącznie w ten sposób od wielu lat. Co się zatem zmieniło? Przede wszystkim proporcje. Niemal wszyscy lub większość z nas została postawiona w sytuacji obligatoryjnego pracowania czy komunikowania online. Wiele podmiotów przeszło przyspieszony proces lub kurs digitalizacji i już z mniejszym lub większym powodzenim kontynuuje swoje funkcjonowanie w modelu pracy zdalnej. Oczywiście wszyscy aktualnie narzekamy, ale jeśli weźmiemy pod uwagę drivery tej transformacji, które dają się wyodrębnić jako tendencja wznosząca już od, lekko licząc, dekady, wektor zmian może być nie tylko nieodwracalny, ale sam proces pod wpływem pandemii może znacznie przyspieszyć oraz zaangażować firmy, branże, które do tej pory były nieczułe na ten trend. 

Jak zauważa Deborah Tannen, profesor lingwistyki na Uniwersytecie w Georgetown, pytanie, które towarzyszy wielu z nas (oczywiście w zależności od branży, ale sektor kreatywny wydaje się nim obarczony w stopniu znacznym), na co dzień, w naszej pracy:

Is there a reason to do this online? Może teraz zostać zastąpione przez inne, a mianowicie: Is there any good reason to do this in person? Trendów, które sprzyjają tej zmianie w naszym myśleniu o pracy i zarządzaniu jest co najmniej kilka, warto zauważyć, że pochodzą one z różnych dziedzin i wymiarów naszej codzienności, poniżej przytoczę najważniejsze z nich.

TRENDY SPRZYJAJĄCE WEKTOROWI ZMIAN:

społeczne/lifestylowe: cyfrowy nomadyzm i freelance

ekonomiczne: gig economy  

ekologiczne: redukcja emisji 

Wśród czynników społecznych warto wyróżnić przede wszystkim: cyfrowy nomadyzm, w koniunkcji z trendem lifestylowym, który sprzyja wektorowi zmian w naszym myśleniu o pracy, a więc modą na freelance, tzw. ekonomią wolnych zawodów. Przewiduje się, że do 2035 roku 50% mieszkańców USA będzie freelancerami, a co trzeci z nich wybierze nomadyczny styl życia. Fenomen ten związany jest również z aspiracjami generacji Y, która dokonała już skutecznego desantu na globalny rynek pracy. 

Cyfrowy nomada to pracownik, który dzięki rozwojowi technologii mobilnych, dostępowi do internetu może pracować zdalnie właściwie z dowolnego miejsca na świecie. Wśród cyfrowych nomadów znaleźć możemy reprezentantów rozmaitych zawodów, które nie wymagają świadczenia pracy ze z góry określonego miejsca, w zamian wymagają natomiast zasadniczo po prostu bycia online. Do niedawna był to przede wszystkim sektor IT i kreatywny, ale dziś mogą to być właściwie wszystkie usługi i produkty które da się przenieść do internetu. Można, oczywiście ostrożnie, postawić tezę, że jeśli chodzi o szerokorozumianą branżę komunikacji, są to w zasadzie wszystkie obszary naszej działalności biznesowej. 

W Stanach Zjednoczonych, ojczyźnie niezależnych pracowników, liczba freelancerów rośnie w szybkim tempie. Tylko w ciągu zeszłego roku na ryku pracy pojawił się prawie milion nowych freelancerów. Ich ogólna liczba na rynku zbliża się do 42 milionów, co daje razem 20% wszystkich pracowników w Stanach Zjednoczonych, i generuje blisko 7% amerykańskiego PKB. W zeszłym roku przeprowadzono także pierwsze ogólnoeuropejskie badanie rynku pracy zdalnej. Na jego podstawie ocenienia się, że w Europie pracuje 11 milionów freelancerów, którzy stanowią 7% ogólnej siły roboczej na kontynencie. Jeśli wydaje się, że to niewiele, to może zaskoczyć fakt, że liczba ta wzrosła w ciągu ostatnich 10 lat o 45%! Widoczna jest rozbieżność między rynkiem pracy zdalnej w Stanach Zjednoczonych i Europie, natomiast w obu przypadkach bez dwóch zdań możemy mówić o rosnącym trendzie. A jak praca zdalna wygląda w Polsce? 

W ponad połowie krajów UE 20% pracowników pracuje zdalnie przynajmniej od czasu do czasu. W tym kontekście Polska jest wśród państw, w których odsetek takich osób jest wciąż najniższy – poniżej 20%. Podobnie jest m.in. w Bułgarii, Hiszpanii, Niemczech czy we Włoszech. Z kolei największy odsetek pracujących od czasu do czasu zdalnie (powyżej 30 proc.) jest w Danii, Holandii, Szwecji i USA. Obecna sytuacja, która wymusza wśród wielu pracodawców i pracowników po raz pierwszy sytuację pracy zdalnej może tylko pogłębić rosnącą tendencję do preferowania tego typu rozwiązań, szczególnie w krajach, które nie zdążyły jeszcze w pełni uczestniczyć w trendzie. Takim krajem jest Polska. 

Jeśli chodzi o trendy z domeny ekonomii, mam tu na myśli przede wszystkim Gig economy. Ekonomia ad hoc, ekonomia „na życzenie” to określenie gospodarki opartej o temporalność projektów/usług, polegającej na uczestnictwie w rynku pracy poprzez pojedyncze projekty, często zapośredniczonej przez platformy digitalowe, a nie na pracy etatowej. Z tej formy zatrudnienia, w dużej mierze niezależnej, korzysta, według analiz banku Morgan Stanley, aż 35% pracującej populacji USA (ok. 55 milionów osób). Tzw. gigersi mogą angażować się w różnym zakresie i czasie w prace tymczasowe, natomiast do roku 2027 ich udział w amerykańskim rynku pracy może osiągnąć nawet 50% ogółu pracowników. 

Nie bez znaczenia w przypadku naszych rozważań jest również, dominujący od jakiegoś czasu, zbiór trendów, dla którego wypadkową jest ekologia, szerzenie się postaw i nastrojów ekologicznych. Nadmienić tutaj należy chociażby: redukcję emisji, globalne ocieplenie, a w zasadzie strach przed nimi oraz silną społeczną aktywizację w obliczu tych, jeśli wierzyć badaniom sondażowym, największych zagrożeń czy strachów współczesności. Praca zdalna, bez konieczności przemieszczania się do/z pracy, jak również odbywania spotkań face to face z partnerem biznesowym rezydującym w innym mieście, kraju czy nawet kontynencie może się w sposób znaczny przyczynić do obniżenia emisji, a co za tym idzie, do walki ze zmianami klimatycznymi. „The Guardian” obliczył, że nawet w trakcie krótkiego lotu z Londynu do Edynburga jeden pasażer odpowiada za większą emisję CO2 niż typowy mieszkaniec Somalii bądź Ugandy przez cały rok. Sam Marszałek Kuchciński swoimi „rodzinnymi lotami” wyemitował więcej CO2 niż kilka tysięcy mieszkańców Somalii w ciągu roku. Szacuje się, że sam fakt pojawienia się koronawirusa mógł do tej pory obniżyć globalną emisję o ponad 100 milionów ton CO2 – to niemal 1/3 tego, co Polska emituje w skali roku. szacuje się, że długotrwałe narażenie mieszkańców Chin na zanieczyszczenia pyłem PM 2,5 prowadzi do około 5500 zgonów dziennie. Trzytygodniowe ograniczenie aktywności w miastach i spadek smogu może uratować życie około 18 000 osób.

Powyższe sygnały zmian w modelu pracy w obecnej sytuacji mogą tylko nabrać rozpędu i objąć swoim obszarem zarówno kraje, jak i branże dotychczas sceptyczne, lub podchodzące zachowawczo do trendu pracy zdalnej. Oczywiście z zastrzeżeniem, że nie wszystkie branże mogą uczestniczyć w tej metamorfozie, z uwagi na modus swojej działalności, niemniej jednak coraz większa część biznesu szuka i znajduje drogę do digitalizacji i mobilności procesów, nawet jeśli jest to tylko wycinek ich core’owej działalności. Dla zilustrowania tej tezy weźmy chociażby branżę deweloperską. Oczywistym jest, że budowanie mieszkań (póki co) nie może się odbywać zdalnie, ale np. proces ich sprzedaży już tak. Marketing i sprzedaż produktów tak konserwatywnych, bo materialnych i drogich jak mieszkania może odbywać się online, a wzrost komunikacji tego typu usługi, lub jej pionierskie wdrożenia było w ciągu ostatniego miesiąca istotnym trendem w działalności polskich firm deweloperskich. Tego typu innowację produktową można było oczywiście wdrożyć wcześniej, ze strony technologicznej i logistycznej było to możliwe od dawna, natomiast dopiero COVID-19 odpalił tę aktywność wśród wielu marek zarówno na poziomie komunikacji, jak i samej innowacji produktowej. 

Strach jest od zawsze potężnym atraktorem, a najbardziej boimy się tego czego nie znamy, nie rozumiemy, nie możemy zobaczyć. Strach i niepewność w dobie pandemii są na porządku dziennym, potęgowane przez rozmaite komunikaty medialnej i fake newsy dotyczące zjawiska. Według Europejskiego badania Forda wśród 5003 osób dojeżdżających do pracy w Barcelonie, Berlinie, Londynie, Madrycie, Paryżu i Rzymie powszechne jest przekonane, że podróż do pracy powoduje więcej stresu niż faktyczna praca (lub nawet dentysta). Strach przed wyjściem do pracy w stolicach tych wielkich miast jest zjawiskiem, które można tłumaczyć przez pryzmat kolejnego globalnego zagrożenia, które zdominowało dyskursy branżowe ponowoczesności. Mam na myśli wojnę z terroryzmem, niezinstytucjonalizowaną, nieprzewidywalną. Zamachy w stolicach, strach przed drogą do pracy sprawia, że wielu wybiera pracę zdalną. Jeśli dołożymy do tego strach przed infekcją nowym wirusem, który prowadzi do strachu przed tłumem, drugim człowiekiem, to centra dużych miast, trakty komunikacyjne do/z pracy mogą się jawić jako jeszcze bardziej potencjalnie niebezpieczne i zachęcające do wyboru pracy zdalnej. W świetle badań Forda pandemia nie nastraja optymistycznie odnośnie do, już i tak negatywnego, nastawienia do naszej codziennej drogi do pracy. 

Reasumując, jakie mogą być potencjalne zmiany w (naszym nastawieniu do) modelu pracy triggerowane przez pandemię koronawirusa? 

Wzrośnie pozytywne nastawienie pracodawców do implementacji modelu pracy zdalnej, włączając w to sektory, które do tej pory stroniły, niekiedy zupełnie, od tego sposobu zatrudnienia;

Praca zdalna zagości na dobre w sektorze MŚP, jego wycinkach, w których do tej pory była nieobecna w ogóle;

Praca zdalna wniesie oszczędności dla obu stron relacji pracodawca-pracownik i marka-klient;

Po początkowej fali optymizmu kiedy powrócimy do „normalnej” pracy wiele procesów (elementów tychże procesów) przejdzie w preferowany tryb zdalny.

Według aktualnego badania kantar COVID-19 Barometer przeprowadzonego przez KANTAR, na próbie 25 000 konsumentów, na 30 różnych światowych rynkach, już po wybuchu pandemii, 62% badanych deklaruje, że wręcz oczekuje od marek wprowadzenia elastycznego lub zdalnego trybu pracy. Wcześniejsze badania KANTARA odnośnie do rynku pracy pokazują dodatkowo, że 95% osób mających doświadczenie w pracy zdalnej ocenia ją pozytywnie. Pracownicy, którzy mają możliwość wykonywania obowiązków zawodowych w domu częściej deklarują zadowolenie ze swojej profesji (90%) niż osoby, które takiej możliwości nie mają (78%). Widzimy więc akceptację zarówno ze strony pracowników, a obecnie również społeczeństwa dla wdrażania modeli pracy zdalnej. W równaniu tym brakuje jeszcze pracodawców, natomiast dla nich ostatecznie liczyć się będą efektywność i rachunek ekonomiczny. Słowem, jeśli to się będzie opłacać, bez uszczerbku na jakości procesów i utraty efektywności, to wówczas możemy mówić o upadku wszelkich barier chroniących nas przed ekspansją pracy zdalnej. Intuicję tę dobrze oddają słowa Katherine Mangu-Ward, redaktor naczelnej magazynu „Reason”: 

In other words, it turns out, an awful lot of meetings (and doctors’ appointments and classes) really could have been an email. And now they will be.

Służba zdrowia, szkolnictwo, poszczególne ekonomiki branżowe pokazały, że możemy w niespełna 2 tygodnie wybrany wdrożyć model pracy online w zależności od potrzeb, zmiany naszego nastawienia do tego, co przecież było technicznie możliwe do wdrożenia już kilka lat temu. Pozostaje oczywiście pytanie, na ile te zmiany pozostaną trwałe, natomiast przede wszystkim kryteria ekonomiczne, ale też społeczne i ekologiczne pozwalają sądzić, że będą się one utrwalać i pogłębiać, teraz – kiedy już dla wielu wreszcie okazały się w ogóle możliwe. 

KOLEKTYWNA KONSUMPCJA ZDIGITALIZOWANA I SCENTRALIZOWANA. LIBERALNY KORPORATYWIZM W BIZNESIE

Chiny, którym jako pierwszemu państwu świata przyszło zmagać się z pandemią, deklarują wypłaszczenie krzywej zachorowań i powolny powrót do normalności, tzw. „nowej normalności”, ponieważ obarczonej ciężarem zmian, które pociągnęła za sobą eskalacja wirusa. Przypatrując się sytuacji na Dalekim Wschodzie możemy starać się estymować, jaki obrót przybiorą sprawy również na innych rynkach. Pierwszym, znaczącym symptomem powrotu do normalności może być efektowny come back eventów. Powrót jednak w nowej, zmienionej formie, która może zwiastować istotne zmiany nie tylko dla branży eventowej. 

Pod koniec marca odbył się Shanghai Fashion Week, Tydzień Mody w Szanghaju – to pierwsza na świecie impreza poświęcona modzie, która transmitowała na żywo cały zestaw pokazów. Wszystkie pokazy były nadawane w dniach 24-30 marca za pośrednictwem platformy e-commerce Tmall (Taobao), która jest produktem Alibaba Group. Był to pierwszy w pełni cyfrowy tydzień mody. Event jedyny w swoim rodzaju, widzowie mogli nie tylko oglądać pokazy za pośrednictwem platformy streamingowej, ale mogli też kupować przedmioty przez Internet podczas oglądania i komentowania programów w czasie rzeczywistym. Było to możliwe dzięki wsparciu Alibaba Group, a właściwie odpaleniu nowego, synergicznego produktu, który został zwodowany, aby zasilić, podłamaną przez covidową recesję, narodową gospodarkę. Mike Hu, general manager FMCG Alibaba Group mówi o tym w sposób następujący: 

Zintegrowaliśmy najbardziej zaawansowane technologie Alibaba, aby zapewnić konsumentom nowe i lepsze wrażenia. Współpraca z SHFW pozwala nam wykorzystać doświadczenie w digitalizacji tradycyjnych sklepów detalicznych i stworzyć nowy format wprowadzania na rynek marek i produktów, łącząc technologie takie jak streaming na żywo, krótkie filmy, DingTalk i Tmall Flagship Store 2.0 w kompleksowe rozwiązanie”. 

Ten nowy format od chińskiego giganta e-commerce, który z wartością rynkową 486 mld USD stanowi jedno z największych przedsiębiorstw świata, kompiluje w jednym produkcie/usłudze platformę online, analitykę, stream, sklep, ale także stara się możliwie najwierniej przeszczepić user experience zakupów online do sieci za pomocą rozwiązań z zakresu Augmented Reality i VRu. To kompleksowe rozwiązanie, które docelowo pretenduje do miana autonomicznej i wszechstronnej platformy, która pozwala nie tylko prowadzić sprzedaż, ale też zarządzać doświadczeniem użytkownika i marketingiem, zintegrować biznes i przenieść go, przy jak najmniejszych utratach w jakości naszych doznań zakupowych, jak najpełniej do online’u. 

JD.Com,, znany również jako Jingdong drugi największy sklep internetowy B2C w Chinach pod względem wolumenu transakcji i przychodów, członek Fortune Global 500 i głównym konkurent, wspomnianego wcześniej Alibaba Tmall, również aktywnie włączył się w proces resuscytacji gospodarki po pandemii. Ich „Spring Raindrop Plan” to akcja, na potrzeby której JD.Com przeznaczy 1,5 miliarda juanów w swoich zasobach/usługach digital dla marek, które ucierpiały najbardziej w wyniku COVID-19. Jingdong będzie oferowało sprzedaż flash, streaming na żywo, kupony, członkostwo PLUS i content marketing w celu wspierania sklepów stacjonarnych w Chinach, które odbudować się mają w internecie. JD udostępni zatem swoje platformy, serwisy i narzędzia online dla tych marek i firm, które ucierpiały w wyniku recesji i nie mogły kontynuować swojej sprzedaży offline. 

Innymi słowy, doświadczenia chińskiej pandemii nie dają mniejszym podmiotom zbytniego wyboru, albo przejdą one przyspieszoną digitalizację swoich zasobów i kontynuują sprzedaż online, albo zginą. Postawienie infrastruktury cyfrowej równej gigantom pokroju Jingdong czy Alibaba jest dla takich firm nieosiągalne lub w najlepszym wypadku trwałoby latami. Mniejsze firmy i sprzedawcy detaliczni, jeśli chcą przetrwać, muszą odbudować się w ramach środowisk, które, w tym wypadku ochoczo, chcą dostarczyć więksi, bogatsi i bardziej doświadczeni gracze. Pytanie o autonomię biznesu i konsekwencje tego typu koncentracji kapitału w rękach najsilniejszych korporacji musi na chwilę ustąpić walce o przetrwanie. 

JD.com otworzył swoje usługi omnichannel, aby pomóc sklepom stacjonarnym w Chinach przejść proces digitalizacji i odbudować się na nowo w Internecie. Alibaba, ze swoim flagowcem Tmall 2.0 umożliwia zapośredniczone w technologiach cyfrowych uczestnictwo w wydarzeniach, na niespotykaną dotychczas skalę, a jednocześnie, równolegle do streamowania eventu prowadzi sprzedaż online, również dla tych marek, dla których są to dosłownie pierwsze tego typu transakcje. Wreszcie na naszym rodzimym polu niektóre uczelnie wyższe prowadzą wszystkie zajęcia ze swojego portfolio online. Jak podsumowuje to ostatnie zjawisko redaktor naczelna Reason: 

For many college students, returning to an expensive dorm room on a depopulated campus will not be appealing, forcing massive changes in a sector that has been ripe for innovation for a long time. 

Nawet tak konserwatywna branża, jaką jest branża akademicka, która wciąż niekiedy żyje tradycją pierwszej Sorbony i jako taka opiera się gwałtownym zmianom i innowacjom, przeszła przyspieszony transfer do funkcjonowania online. Nie mówię, że ta formuła się nam i studentom podoba, ale z uwagi na potencjalną skalę, którą wprowadza to rozwiązanie – w jednym wykładzie może teraz uczestniczyć nie 30, a przecież nawet 300 słuchaczy w tym samym czasie i to w dodatku niemuszących znajdować się w jednym miejscu (co ogranicza kłopot i koszt podróży, a nawet akomodacji na całość semestru), rozwiązanie to może zostać prozaicznie uznane za bardziej opłacalne.  

Wobec powyższego nasuwa się kilka możliwych prognoz:

Marki przejdą przymusowy i przyspieszony proces digitalizacji; 

Konieczność bycia online jako sposób na odbudowę konsumpcji (szczególnie dla tych, których dotychczas tam nie było) i droga przetrwania mniejszych biznesów;

E-Commerce, AR, VR, streaming i gromadzenie się w obrębie większych marek – platform, przeniesienie biznesów do online’u, na już funkcjonujących platformach dużych brandów, odbudowanie się w ich ramach kosztem ograniczenia autonomii i siły marek własnych;   

Wiele produktów i usług nie wróci już (w całości lub też w ogóle) do rzeczywistości offline.

Michał Ulidis
Creative Director – Partner Kieruje działem kreacji w Publiconie. Zajmuje się badaniami, insightami i opracowywaniem strategii komunikacji. Wykładowca w Katedrze Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu. Realizuje kompleksowe projekty z zakresu brandingu, kampanii wizerunkowych, badań rynku i konsumentów oraz kreacji reklamowej offline i online.
Posts created 1

Related Posts

Begin typing your search term above and press enter to search. Press ESC to cancel.

Back To Top