Inwestowanie: ludzie uważają, że sprzedaż można zrobić później. Pandemia koronawirusa to zweryfikuje

O tym, w co inwestować w branży martech oraz co trzeba zrobić, by fundusz zainwestował w pomysł, rozmawiałem z Szymonem Janiakiem – dyrektorem zarządzającym Funduszu Czysta3.vc.

Kryzys finansowy zwykle przebudowuje rynek. Niektóre podmioty znikają, inne zajmują ich miejsce. Na rynku kreatywnym zostaną ci, którzy byli na kryzys gotowi – mieli stałe i zdywersyfikowane strumienie przychodów, oszczędności, potrafili elastycznie zarządzać zasobami. Mówi się też, że żeby zbudować wielki biznes, najlepiej zaczynać właśnie wtedy, gdy gospodarka rozwija się wolniej. O tym i o wielu innych rzeczach zdecydowałem się porozmawiać z Szymonem Janiakiem z Funduszu Czysta3. Funduszu, który zainwestował w nasz projekt Future On. 

Czysta3 specjalizuje się w spółkach z branży komunikacyjnej i buduje grupę komplementarnych podmiotów, które niebawem mają stać się istotnym graczem na rynku komunikacji marketingowej. Rozmawialiśmy podczas naszego, współorganizowanego przez Uniwersytet SWPS wydarzenia dla branży kreatywnej – czyli Zawartości.

– Czego aktualnie szukają fundusze? Co w świecie martechu jest najciekawszym trendem, najciekawszym kierunkiem pod kątem inwestycji?

– Pandemia koronawirusa spowodowała, że w ciągu miesiąca zmieniły się perspektywy inwestycyjne na rynku. Jakiś czas temu jednym z wiodących trendów był trend związany ze sztuczną inteligencją. Zmiana, która się pojawiła, pogłębiła trend optymalizacji budżetów (analizy, jak pieniądze są wydawane i jakie narzędzia umożliwiają taką analizę i sprawdzanie, zarządzanie budżetem marketingowym, odpowiednie targetowanie – np. przez diagnostykę profili psychologicznych). Drugi trend: w jaki sposób możemy podejść do digitalizacji rozwiązań, które do tej pory były offline. Trzeci sektor, który się utrzymuje: predykcje – predykcje odnośnie do tego, jak ludzie będą zachowywać się na stronie, jak będziemy dokonywali zakupów, czy i jak zmieniają się trendy, przyszłość. Martech, jako pojemna kategoria, podzielona jest na podstawowe klastry: reklama i promocja, content, doświadczenie, relacje, sprzedaż, zarządzanie danymi i zarządzanie pracą. To ogromnie pojemny rynek. 

– Czy w Czysta3 analizujecie przepisy prawa, które się aktualnie zmieniają? Na ile legislacja jest ważna w kontekście procesu inwestycyjnego?

Prawo podąża za trendami na rynku, a nie odwrotnie: ma charakter retrospektywny. Bazując na tym, co się dzieje obecnie chociażby z ACTA czy z kwestiami związanymi z danymi, można zauważyć olbrzymią korelację. Ważna jest polityka i regulaminy poszczególnych serwisów, z którymi współpracujemy. Bardzo istotne jest też, skąd pobierane są dane i jakie jest prawdopodobieństwo, że zostaniemy od nich odcięci? Konieczne jest w tym kontekście opracowanie mitygacji ryzyk. Biznes wyprzedza prawo, więc jesteśmy w stanie w miarę przewidzieć, co może się wydarzyć. Ważne jest, aby określić, w jaki sposób wykorzystywać dane, aby mieć z tego korzyści oraz znaleźć skuteczne korelacje danych. 

– Co teraz najbardziej interesuje fundusz? Jakie spółki, technologie, w co chcą inwestować?

Inwestują w dwa główne sektory: software house’y i spółki z zakresu martechu (są ze sobą komplementarne). Szukając spółek, fundusz patrzy na bieżące potrzeby, które też są zmienne w czasie. Przedmiotem zainteresowania są głównie spółki early stage, będące na początku swojej drogi, i spółki dojrzałe, które mają już produkty na początku rozwoju. W zasadzie można wyróżnić dwie tendencje: inwestowanie w spółkę, która jest na tyle innowacyjna, że wymaga wykreowania popytu, albo szukanie tego, na co już jest popyt, ale jeszcze nic nie było robione w tym zakresie. 

– Jakie pomysły się przebijają? Na jakie spółki fundusze ustawiają „radar”?

– Powiem dość przewrotnie. Sam pomysł tak naprawdę jest nic niewart. Liczy się zdolność do egzekucji. U mnie radar, o którym wspominasz, nastawiony jest na ciekawe osoby, które są w stanie kompetencyjnie wdrożyć jakąś strategię, którą wymyślą, a nie na osoby z niezwykle fajnym pomysłem. Problem zawsze jest w egzekucji. Jak popatrzymy na trzy takie same pomysły, co zdarza się relatywnie często, z reguły dwa się nie udadzą, a jeden tak. Z czego to wynika? Z tego, że to wdrożenie zostało zrobione lepiej, a biznes był lepiej zarządzany. Nie chodzi o to, że każdy, kto przychodzi do funduszu, musi być alfą i omegą, ale pomysł czy projekt musi być dobrze zweryfikowany. Kiedy słyszę od spółek „my nie mamy konkurencji”, „jesteśmy innowacyjni w skali świata”, jestem w stanie w ciągu 10 minut znaleźć w Google przykłady – to już ewidentnie świadczy o nieprzygotowaniu. Wystarczą proste rzeczy: research w Google, spojrzenie na KRS – nie wszyscy wiedzą, ale sprawozdania finansowe spółek są ogólnodostępne. W nich jest pozycja zysk netto, a to wskazuje, na ile pojemny jest dany sektor. Jesteśmy otwarci na osoby, które mają już doświadczenie w danym sektorze, a do tego są dobrze przygotowane. Spółki często przedstawiają nam swój pomysł i liczą, że to my zajmiemy się egzekucją, a one na tym zarobią. Musimy mieć jednak świadomość, że to tak nie działa.

– Cały czas mówimy o spółkach, biznesach, startupach. Jakich ludzi szukacie do współpracy?

– Przede wszystkim bardzo ambitnych i zmotywowanych. Czasem osoba, która nie ma na dany temat niesamowitej wiedzy, ale ma silne postanowienie, aby ten pomysł się udał, jest w stanie bardzo szybko nadrobić pewne braki. Patrząc na porównanie biznes vs startup, wiemy, że definicyjnie startup to młode, innowacyjne przedsiębiorstwo, najczęściej z rynku technologicznego, które realizuje produkty w nowatorski sposób. To jest relatywnie proste rozróżnienie. Natomiast trzeba pamiętać o tym, że innowacyjne przedsięwzięcie może być wszędzie. Szukamy rozwiązań, które można wdrożyć w już gotowej spółce, albo które staną się istotą samej spółki od początku. Najlepiej, żeby ktoś miał już doświadczenie w danej materii, ale nie trzeba być alfą i omegą, żeby zrobić podstawowe rzeczy: wyszukać konkurencję, sprawdzić potencjał rynku, poczytać o rozwiązaniach, zobaczyć, ile to kosztuje i co trzeba zrobić, żeby móc to wdrożyć. Trzeba mieć pewną naturalną, biznesową ambicję. Wtedy dopiero można pójść do funduszu. Kiedy pójdzie się o krok wcześniej, prawdopodobnie zostanie się odprawionym z kwitkiem i można się niepotrzebnie zdemotywować. To jest trochę jak ze sprzedażą: z jednej strony trzeba świetnie opakować produkt, pokazać jego mocne strony, ale też czasem trzeba przyjść do pięćdziesięciu funduszy, aby pięćdziesiąty pierwszy dopiero powiedział: ok, to jest fajne. I ten jeden wystarczy, aby zrealizować projekt.

– Na jaką transzę mogą liczyć startupy?

– Czysta3 to fundusz o kapitalizacji 50 miliona złotych. Wydajemy najczęściej million per pomysł. Milion to jest kwota, która umożliwia zweryfikowanie danego pomysłu rynkowo, zrealizowanie pewnych podstawowych założeń technologicznych. Tutaj trzeba powiedzieć dwa słowa o podejściu leanowym, czyli podejściu, w którym tworzy się MVP – Minimum Viable Product. Jeżeli na przykład chcecie stworzyć platformę do zarządzania treściami w internecie, to składacie platformę, która składa się z 2-3 funkcjonalności; nie myślicie o tym, jakie to musi mieć 150 różnych rozwiązań. Wypuszcza się taką platformę na rynek i patrzy się, jak ona się przyjmuje. Jeśli tak, wtedy się iteruje, czyli zmienia się kolejne wersje tego rozwiązania i dodaje kolejne możliwości do tego narzędzia. Milion złotych w zupełności wystarcza, aby doprowadzić projekt do etapu skalowania, czyli stworzenia danego produktu, zrobienia wstępnej weryfikacji rynku i nawet często rozpoczęcia sprzedaży. Wtedy trzeba się zastanowić, co dalej, bo drogi są różne. Można pozyskiwać kolejne rundy finansowania, można szukać różnego rodzaju środków publicznych, których jest teraz relatywnie dużo na rynku, a można też się skupić na organicznej wartości danego przedsiębiorstwa. Możliwości jest dużo, trzeba patrzeć na nie długofalowo. To, o czym trzeba pamiętać od samego początku, to sprzedaż, bo największym błędem i tym, co teraz zweryfikuje COVID-19 na rynku MVP jest to, że ludzie uważają, że sprzedaż można zrobić później. Będziemy najpierw budować wartość, zespoły, zasięgi, a sprzedaż zrobi się później. Niestety ta strategia w czasach pandemii nie działa, ponieważ są problemy z płynnością i trzeba od początku myśleć, jak sprzedawać. 

– Czy udało Wam się zbudować taką grupę osób, o której mówiłeś i jak się zabiera za budowanie takiej grupy? Milion złotych brzmi dobrze, to duża kwota, ale jeśli się to podzieli na czas trwania projektu – zwykle 1,5 roku, na wynagrodzenie, na koszty stałe i tak dalej, to okazuje się, że ten milion nie uczyni Cię królem świata, delikatnie mówiąc. Jaki jest klucz w budowaniu kompetencji – nie tylko tych materialnych – które stoją wokół funduszu?

– Milion w perspektywie wynagrodzenia to dużo. Natomiast faktycznie zgadzam się z Tobą, że milion na realizację projektu to są pieniądze, które pozwolą nam funkcjonować przez określony czas. Przy spółkach technologicznych i biorąc pod uwagę średnie stawki, jakie musimy płacić programistom, osobom zarządzającym, to pozwoli spółce przetrwać od 8 do 12 miesięcy. Tak naprawdę dostajemy rok życia spółki. Kluczowe jest też wsparcie funduszu w tym zakresie, żeby pomóc wykrystalizować ten biznes. U nas największą wartością jest to, że wszyscy od lat zajmujemy się biznesem. Co to znaczy? Budujemy spółki od podstaw. Wiemy, jakie są problemy i mamy doświadczenie w szeregu zróżnicowanych aspektów: jak np. radzić sobie z patentowaniem technologii w Stanach Zjednoczonych, jak rozpocząć produkcję w Chinach, jak zwolnić 30% zespołu w bardzo krótkim okresie, jak otwierać kolejne oddziały w nowych miastach czy krajach, jak pivotować – czyli jak zmienić strategię biznesową w trakcie funkcjonowania spółki. To są rzeczy, o których można przeczytać w książkach biznesowych, i do tego wszystkich zachęcam, żeby jak najwięcej czytać, natomiast to jest wiedza, której trzeba doświadczyć na własnej skórze. My, jako fundusz, gromadzimy specjalistów z różnych biznesów. Mamy ekspertów w zakresie finansów, prawa, innowacji. To są osoby, które pozwalają nam holistycznie podejść do tego. Trzeba też pamiętać o pewnym drobnym aspekcie. Jak popatrzymy sobie na strukturę finansowania funduszy, to relatywnie duża część jest poświęcana na inwestycje, a relatywnie mała na operacje. Co to znaczy? Fundusz nie ma w zasadzie pieniędzy na codzienne funkcjonowanie, w związku z czym w funduszach pracuje raczej 5-10 osób niż 50 – i to jest bardzo ważna informacja. Natomiast żeby przejść przez tak dużą liczbę projektów, musimy mieć faktycznie specjalistów z wąskiego zakresu. Współpracujemy też z veture partnerami, czyli osobami pomagającymi spółkom z bardzo różnych obszarów – dla przykładu jest u nas Karol Sadaj, szef Revoluta w Polsce; Kacper Winiarczyk, który założył Ubera w Polsce, ale też profesor Doliński, który jest wybitnym ekspertem w zakresie psychologii społecznej. To jest bardzo ważne zarówno z perspektywy funduszu, jak i tych młodych przedsiębiorców. Teraz jest historycznie najwięcej funduszy na rynku w Polsce, mamy ich na rynku ponad 130. To startup lub przedsiębiorca powinien zweryfikować fundusz. Dowiedzieć się, na co może liczyć. 

– A jak wygląda proces inwestycyjny?

– Wiele zależy od funduszu, z którym współpracujecie. My na przykład staramy się to maksymalnie upraszczać, dlatego, że trzeba się godzić z wysokim ryzykiem. Musi być to poukładane sprawnie, ponieważ my do 2022 roku planujemy mieć de facto 42 inwestycje, a w tym momencie mamy ich 9. To wiąże się z usystematyzowaniem i uprocesowieniem tego, ponieważ mając tak dużą liczbę, musimy przechodzić przez to sprawnie. Proces wygląda tak: macie fajny pomysł, jesteście pewni, zrobiliście weryfikację. Przysyłacie to do funduszu. Fundusz weryfikuje na bazie swojego doświadczenia, stwierdza, że jest to ciekawe i zaprasza Was na spotkanie – w tym momencie jest to telekonferencja. Spotykamy się 2, 3, 4 razy, omawiamy bardzo szczegółowo potencjalne kwestie związane z tym biznesem w bardzo szerokich aspektach: w zakresie Waszego doświadczenia, budowania zespołów, sprzedaży, ochrony wartości intelektualnej, która jest bardzo ważna w tym sektorze, a często pomijana. Jeżeli fundusz uznaje, że wszystko jest ok, a po drugiej stronie jest wola, żeby współpracować, przechodzimy do negocjowania wstępnych warunków. Przy dużych projektach podpisuje się tzw. Term Sheet – wylistowanie kluczowych założeń dealu, który chce się zrealizować (jaka ilość udziału przypada funduszowi, a jaka każdemu ze wspólników, jak będzie wyglądać wydatkowanie środków, jakie mechanizmy są zapięte w umowie). Czasem jest to sformalizowane, a czasem jesteśmy w stanie to wypisać na mailu, obie strony się zgadzają i przystępujemy do działania. Jeżeli mamy to ustalone, robimy coś, co nazywa się Due diligence (badanie spółki, analizy finansowe, przepływy, rentowność, prawo, umowy z pracownikami, analiza czystości patentowej). Jeśli badanie przeszło pomyślnie, przystępujemy do ostatniego etapu, jakim jest umowa inwestycyjna. Negocjujemy w niej konkretne zapisy, budżet, wydatkowanie środków, nasze uprawnienia jako inwestora, na co mamy wpływ i de facto rozpoczynamy działania. Nawet jeśli to brzmi dość skomplikowanie, to cały taki proces inwestycyjny można zamknąć w 4-5 tygodni, więc jest to relatywnie szybkie. Natomiast trzeba zwrócić uwagę na dwa aspekty: czy fundusz jest funduszem prywatnym, czy publiczno-prywatnym (jeżeli jest publiczno-prywatnym i ma też środki z jakiegoś programu, pewnie występują tam dodatkowe obowiązki, które trzeba w tym okresie zrealizować) oraz zapytać, jak wygląda proces od akceptacji do momentu, gdy środki faktycznie są na koncie. 

– Czy teraz jest dobry czas na inwestowanie dla funduszy? Bardzo często jest przecież tak, że w dobie kryzysu spółki tanieją. Łatwiej też wyłapać dobry biznes.

– Pamiętajmy, że gospodarka to jest system naczyń połączonych i na początku, jeżeli mamy zabezpieczone środki na realizację działań inwestycyjnych, to tego nie odczuwam; ale mając perspektywę, że np. mamy startup, który świetnie rokował, ale on teraz po prostu nie ma komu sprzedawać, to paradoksalnie też możemy na tym stracić. Czy ten czas jest dobry? Ten czas jest inny. Jeszcze kilka miesięcy temu te rozmowy wyglądały inaczej, niż wyglądają dzisiaj. Trzeba brać pod uwagę to, co może się zadziać właściwie z dnia na dzień: czyli, że będzie się pogłębiać recesja, będzie rosła inflacja, co doprowadzi do bardzo negatywnych skutków makroekonomicznych. Fajne pomysły, nawet pomimo świetnego przygotowania, nie będą cieszyły się powodzeniem, ponieważ nie będą w kategorii najważniejszych dóbr – i nie będziemy na to wydawać pieniędzy, jeżeli nie będziemy musieli. To, co się zmieniło dla funduszy, to to, że fundusz w czasie realizacji jest w stanie pomóc przetrwać spółkom. Pieniądze od funduszu pozwolą spółce przez te kilka miesięcy nie stracić tzw. gotowości bojowej, czyli nie zwalniać ludzi, jeśli nie jest to potrzebne, realizować swoją działalność operacyjną tak jak dotychczas – i w efekcie, kiedy dojdzie do ożywienia gospodarki, ze zdwojoną siłą atakować rynek i działać mocniej, ponieważ konkurenci mogą w tym czasie np. zawiesić działalność, stracić możliwość regulowania zobowiązań. Mając tylko pieniądze na przetrwanie, można sobie zbudować dużo lepszą pozycję na rynku. Natomiast dla funduszy to jest też czas na dokładną weryfikację inwestowania. Gospodarka zawsze bywa turbulentna, są momenty, w których pewne rzeczy realizuje się łatwiej, a inne trudniej; ale zawsze jest jakiś modus operandi, który pozwala w miarę normalnie funkcjonować niezależnie od zmiennych zewnętrznych.

– Ostatecznie: inwestować czy czekać?

– Ja mówię: inwestować. Natomiast trzeba zastanowić się, w co inwestować. Musimy patrzeć na portfel danego software house’u. Jeżeli np. mamy kogoś, kto obsługuje eventy, branżę gastronomiczną, hotelarską, gdzie w normalnych czasach jest to bardzo intratne przedsięwzięcie, to teraz może być to duży kłopot. To wszystko zależy od tego, jakie spółki podejmowały decyzje finansowe, bo te, które mają poduszkę finansową, mogą wręcz paradoksalnie drożeć, bo będą funkcjonować tak, jak do tej pory i umacniać swoją pozycję. Natomiast te, które nie mają odpowiedniego zaplecza, będą szukać rozwiązania w postaci pozyskania kapitału i wtedy ta waluacja faktycznie może spaść.

– Podsumowując: to, co warto podkreślić – pod kątem trendów rynkowych jako fundusz szukacie startupów, które pomagają optymalizować budżety marketingowe, digitalizować procesy, siedzą w analityce i predykcjach.

– Zachęcałbym wszystkich z branży kreatywnej, ale i software house’ów, żeby myśleć nad tym, żeby swoją dotychczasową działalność usługową wzbogacić o produkt. Jeżeli np. jestem agencją marketingową, która przez lata zajmuje się socialami usługowo, to na pewno zaobserwowałem mnóstwo ciekawych trendów i rozwiązań. Czasem wystarczy zastanowić się, w jaki sposób można przełożyć to na produkt, który można sprzedawać. Wówczas stawiamy się w bardzo dobrej sytuacji, bo z jednej strony mamy przychody z tytułu usług, które mieliśmy już wcześniej, a z drugiej mamy zupełnie nowe źródło. Dywersyfikujemy przychody, zabezpieczamy się lepiej finansowo i mamy pozycję do skalowania. Moim zdaniem to jest właśnie kierunek, w którym powinny zmierzać spółki z branży kreatywnej i software house’y.

Link do rozmowy: https://cutt.ly/RysZIFN

Szymon Sikorski
Prezes Zarządu i strateg w Publiconie. Były Prezes Polskiego Stowarzyszenia Public Relations. Pełnił funkcję doradcy zarządu m.in. ABSL, ARAW, WKS Śląsk Wrocław. Pomysłodawca cyklu konferencji Social Media Day oraz Zawartości. Juror krajowych i międzynarodowych konkursów branżowych (Złote Spinacze, Bright Awards). Wykładowca na UWr, Uniwersytecie SWPS, WSE im. ks. Tischnera w Krakowie i wielu innych. Interesują go nowe media – w szczególności e-commerce i social media. Pożeracz książek.
Posts created 4

Begin typing your search term above and press enter to search. Press ESC to cancel.

Back To Top